领导能力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力。

   领导能力在日常生活中也常有体现，比如当几个小孩子组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说“我们来玩这个”或“我们到那边去”而带动同伴们。这个说话的孩子就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导能力。

   那么，在公司里如何呢？不用说发挥领导能力的应该就是管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。也就是说，管理者的领导力是使成员（部属）朝达成公司目标的方向行动的影响力。

   一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的风格。

   领导风格强调的是部属针对某位领导者的追随意愿完全要视该领导者日常所表现出来的行为模式而定，而这种行为模式即所谓的领导风格。专家研究分析指出领导者对其职权的运用方式分为独裁式、参与式、放任式等三种。

   独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，而部属则处于被动地位。这种领导者往往看起来对下属既严厉又充满要求。

  “这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给我”。

  “但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.....这恐怕....”。

  “不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。”

   “是.....”

   这是典型的独裁式领导影响部属使他行动的一个情境。就影响他人使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部属会心悦诚服的接受吗？

   的确，管理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重要。但是若想只靠职权来驱使部属，能否保证工作会顺利进行？

   放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然发展。

  “下周的预定拜访数很少，怎么回事？”

  “是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访。”

  “这样啊，那你们看看想想办法吧。”

   这种放任式的领导在当今的企业中应该是不会存在了，如果有的话，这种管理者也就根本谈不上具有领导力了。

   发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面“严格”督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的核查。像这样让下属去想办法，自己不追踪也不核查部属的工作方式，想要成为优秀的管理者是不可能的。

   参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。

   具体来说就是将公司的整体动向、经营的方针及目标和其它部门间的关系等工作上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意向沟通。透过“情报共有”使部属了解工作的意义，在公司整体及工作部门中的工作定位。

   当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，达成共识才称得上是参与式领导，同时也必须对部属不足的知识和技能或技巧给予指导，这些也是领导者必备的基础能力。

   综上所述，不管是何种类型的管理者，不管管理者是属于哪种领导力类型，作为管理者，他的基本任务就是使成员朝向组织的目标前进。这就需要注意运用激励的手段来促进员工达到预期的目标。以前人们认为所谓的激励就是胡萝卜和一根棍子。棍子的形式有很多种，例如直接的肉体攻击、踢他屁股一脚，或者施以心理式的惩罚，例如辱骂、讥讽等手段，这种方式可以产生“推力”，但是这种手段所造成的副作用却超乎管理者的预料之外，部属开始破坏，让人防不胜防，于是胡萝卜的理论开始以加薪、升迁取代，但是部属的胃口却像无底洞，永无满足的时候，最后弄到无法收场的程度。

   从人类的行为中我们了解，一位管理者唯有掌握员工的真正需求，才能激起员工的工作意愿，那么员工的需求又有那些呢？

   员工到底最需要什么，每个管理者都想知道答案，根据国外的一份研究报告曾提出下列的数据，从数据中似乎主管的看法与员工自己的想法风马牛不相及。

   这一份调查报告的结论引起许多的争议，但是仍可以看出许多人性共通的特点，可以用来作为对员工的激励。员工都喜欢被人公认自己在某些方面比别人优越，而且，员工通常会在这些方面加倍努力，证实自己的优越。

   每位员工都喜欢主管赞扬其“绩效优异”。虽然有些员工或许对公开的表扬会感到害羞，但如果员工的工作绩效未获赞扬，员工一定会感到失望。员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的表功。

   有关工作上的成长发展、以及更佳的绩效等，员工均希望自己是自我命运的主宰；因此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公司指派与自己的能力相比太简单的工作。

   员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头品味自我的成就。

   如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。

   就员工的工作动机而言，诸如政策、工作条件、福利，甚至金钱等事项对员工的影响均不会持久，而只有足以影响员工每天工作动机的事项，才是最重要的因素；例如，恶劣的条件是员工工作动机的障碍，可是如果恶劣的条件不存在，仍不足以激励员工。

   主管的赞赏、地位、以及成就等，对员工有迅速且强有力的影响，但尚不足以发挥持久的激励作用。

   责任及工作的本质虽不是强有力的影响因素，但却可持续发挥激励作用。

   员工都希望达到主管的期望，如果主管认为员工会失败，员工很容易会失望；如果主管认为员工会成功，员工很可能会缔造佳绩。

   老子说：“无即有，有即无，无中生有，有中皆无。”

   对于企业来说：“自己无能、无用、无为，团队有能、有用、有为。高层无为，中层有为，基层无所不为，企业才能大有作为；让自己无用，团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是领导者在企业最大的作为。”