2009年月4月22日下午14点在公司一楼会议室于建平总裁主持召开全公司资深经理以上级别人员及总裁室、后勤保障中心各部门经理会议。

    会议听取了财会中心2005年-2009年2月公司损益情况的简要汇报后，确定了各事业部从5月份开始新的生产、销售目标。于建平总裁做了如下工作部署:

     一、养殖方面

    1、祖代入舍母鸡每只累计生产合格种蛋50枚，祖代入舍母鸡每只生产健雏50套，可售种雏孵化率27.7%；父母代入舍母鸡每只生产合格种蛋158.84 枚，生产健雏数量131.27只，商品雏健雏孵化率82%。

    2、我们的种鸡必须养好，确保不出任何问题。各级主管要真正负起责任，努力以实际行动做好养殖工作，管理要贴近现场，郝兴才副总裁要搬到现场办公，但总部的办公室还要保留。

    3、自4月24日起种鸡厂的淘汰鸡一只都不能死，全部运到屠宰厂进行屠宰，屠宰厂要有详细记录，整批鸡淘汰后，进鸡数和出栏数、屠宰厂的数据一定要对上，一只鸡都不能少。

    4、自养事业部的技术指标，均重2.25，料肉比2.05，出栏率92.5%。

    5、自4月23日起自养场的死鸡全部回收到羽毛粉厂处理，运输部安排密闭式车辆负责此项工作，种禽、自养事业部要安排专人和运输部一起制定详细的行车路线和到达指定地点的时间。行车路线的制定必须充分考虑防疫的因素，车辆要按时到达指定地点。

    6、即日起自养鸡场空舍期缩短到15天，但清粪、冲洗、消毒等进鸡前的准备工作要提高效率，不能降低标准，进鸡前生产部经理要到现场进行检查。

    7、自养前郭鸡场生产技术指标较好，但燃煤费用较高，影响了整体利润的达成，为扭亏止损，会议讨论决定对前郭自养鸡场分批分期做好屋面保温，改造不能耽误养鸡，此项工作由郝总和潘总负责，明天拿出改造方案及第一期改造清单，改造后的鸡场全年必须止亏。

    8、潘总负责马上列出一个单子，主要领导每人包管一个肉鸡自养场。

    9、种禽、自养场场长的工资待遇问题要尽快进行调整，钱要挣在明面上。

    二、饲料事业

    1、饲料原料损耗率0.2%，5月吨制造费用一厂78元/吨，二厂68元/吨；6月份做到吨制造费用一厂75元/吨，二厂65元/吨；

    2、重组饲料外销部门。

    三、食品事业

    1、食品事业部肉品产出率89.75%；主产品产出率54.25%，副产品产出率未定；屠宰费用868元/吨；外销数量在1300吨/5月份基础上每月递增100吨，至12月达到2000吨/月；内销熟食品数量在1600吨/5月份基础上每月递增200吨，至12月达到3000吨/月。

    2、重奖销售，销售人员的招聘要向全公司敞开，配套措施尽快出台。

    3、食品事业的战略方向不变，就是要全面提高产品附加值，生-调-熟，卖1吨调理品比1吨生品每吨增值1000元，我们的销售要有极强的战斗力和冲击力，要把不可能变成可能，把可能变成行。

    4、定单就像海绵里的水，只要挤就会有，5月计划销量1300吨，每月递增100吨，12月份出口达到2000吨。

    5、为达成销售目标需要公司帮忙解决的问题：

    ①、腌制鸡技术的问题

    ②、加工能力的问题

    ③、加强促销力度

    ④、主打产品和销售人员的支持

    四、财会中心

    1、财务部门要认真履行职能，凡是入账亏损一定要有负责人签字，自4月20日开始，各主管的报账，如被财务审核出有错误，一次错误事业部主管罚款2000；如财务审核不利，财务总监也相应进行罚款2000元，不允许向下转嫁再对下属罚款。

    2、养鸡成本，不应分摊利息，要核算场长管可控部分的费用；

    3、下次同规模会议，财务要拿出3项费用控制方案，方案要将费用分解到各部门，开源节流，全面控制生产成本费用。

    4、以后运雏车的付款需经郝兴才副总裁、赵国胜总经理和潘侠总经理三方确认签字后方可付款，财务负责监督。

    五、需要强调的几项工作

    1、德大的根本出路就是要抓内部管理，要从一点一滴省钱做起，不该花的钱都要省出来。

    2、一条龙的计划要严肃，原则上一经确定，不能变动，否则屠宰厂的成本会大幅上升。

    3、企划部要抓大事，要研究战略和公司的经营策略，研究公司如何才能赚钱。

    4、3、生产技术指标的达成要和主管人员工资进行挂钩，从工资总额中分出一部分进行浮动，完成后公司按1：1进行奖励。

    5、会议所确定的各项指标的改善，都不能以降低质量标准作为条件，要跳过效率。